Muy recomendable artículo de Zeynep Tufecki en The New York Times, «The shameful open secret behind Southwest’s failure«, que debería ser de lectura obligada para todos esos gestores que deciden posponer la actualización de sus sistemas por cuestiones de rentabilidad, y que incurren en la llamada deuda técnica, un concepto que nos lleva a mantener sistemas desfasados y a intentar arreglar poniendo parches tecnologías que deberían haber sido jubiladas hace mucho tiempo.
El concepto de deuda técnica no es en absoluto extraño a la industria de las aerolíneas: ya hablamos de ello en junio de 2017 con el caso de British Airways, que experimentó una catastrófica caída de sus sistemas que produjo que aproximadamente 75,000 pasajeros en los dos aeropuertos más importantes de Londres viesen sus vuelos cancelados o retrasados durante horas, no pudiesen despegar ni recuperar su equipaje, y permaneciesen haciendo cola durante horas a la espera de algún tipo de explicación.
El caso de Southwest Airlines es similar: un desastre tecnológico debido a software anticuado que impedía asignar tripulaciones a los vuelos y que, tras la cancelación de muchos vuelos debido a una tormenta, impidió a la compañía retomar su actividad y la forzó a cancelar más de quince mil vuelos durante la semana siguiente a la tormenta, impactando a más de un millón de pasajeros. El caso tiene numerosos agravantes: un problema sobre el que los trabajadores llevaban muchísimo tiempo advirtiendo, un CEO con un sueldo multimillonario y una compañía que prefirió priorizar inversiones financieras para hacer parecer que era una compañía sólida frente a la indispensable actualización de sus sistemas o a detener la progresiva rebaja de los sueldos del personal. La compañía recibió cincuenta mil millones de dólares del gobierno para paliar sus pérdidas por la menor actividad debida a la pandemia, pero tomó la decisión de invertir cuarenta y cinco mil de esos millones de dólares en recomprar sus propias acciones para reducir así la caída de su cotización.
Al final, pasa lo que pasa: tu compañía se convierte en un castillo de naipes apoyado sobre una base de cartas cada vez más débiles. Y ante una situación irregular debida a una tormenta, el torturado software colapsa y convierte el asignar tripulaciones a vuelos en una tarea imposible. Nada sorprendente considerando que durante años, los trabajadores se quejaban de problemas cuando intentaban llevar a cabo esa misma actividad de manera rutinaria, y simplemente recurrían a hacer las cosas por teléfono cuando se encontraban con que el software fallaba. Pero cuando la rutina deja de serlo debido a cualquier circunstancia excepcional, la capacidad de seguir haciendo las cosas de esa manera desaparece porque los problemas se acumulan, y se vuelven imposibles de solventar mediante excepciones. Un efecto paradójico: la aerolínea tiene todos los recursos necesarios para llevar a cabo su actividad, pero un problema le impide coordinar esos recursos.
Detrás de estos problemas siempre hay personas concretas: en este caso, un CEO multi-laureado que decidió asignar las prioridades de manera ya no errónea, sino gravemente irresponsable. Cuando, en octubre del 2021, la compañía tuvo otra crisis de cancelaciones, este mismo directivo hizo declaraciones en las que afirmaba que «su tecnología era maravillosa«, aunque algunas partes pudiesen necesitar ciertas mejoras. Aparentemente, esas mejoras nunca llegaron a llevarse a cabo. La comunidad de directivos piensa que este CEO es poco menos que un genio, lo que indica cómo de generalizado puede llegar a estar un problema así.
En el fondo, es lo que ocurre cuando los incentivos corporativos se desalinean de la estrategia: un directivo que trata, a costa de lo que sea, de preservar su sueldo elevado y su bonus calculado en función de los resultados del trimestre o del año, y que, por tanto, no pone ningún esfuerzo en asegurar que la actividad de la compañía sea sostenible a largo plazo. El largo plazo no está incentivado. Conozco, desgraciadamente, infinidad de casos como ese, y sin duda, los seguiremos viendo, porque nadie aprende en cabeza ajena y el caso de Southwest Airlines, por muy de libro de texto que sea, será difícil que haga que otros directivos de otras compañías e industrias decidan cambiar sus mal asignadas prioridades.
A lo mejor, escuchar a las personas responsables de los sistemas que hacen que las compañías funcionen y atender a sus demandas no es una mala idea.
