En la escena norteamericana, cada vez son más las compañías que demuestran el aprendizaje al que dio lugar la pandemia y que permiten a sus empleados organizarse con mucha mayor libertad, con prácticas como la flexibilidad total de localización, la semana de cuatro días o la posibilidad de establecer horarios flexibles.
Compañías como Zoom, Slack, Bolt, Spotify, Amazon o Salesforce comienzan a reaccionar ante las cada vez más significativas demandas de sus empleados y la amenaza de encontrarse con oleadas de dimisiones y un importante drenaje de talento, y van dando pasos para proporcionar a sus trabajadores sistemas cada vez más desestructurados que les permitan seguir trabajando para la compañía mientras toman en sus manos elementos como el control de su jornada.
Lo que comenzó con esquemas primarios del tipo «tres días en la oficina, dos días en casa», que entienden la flexibilidad de manera completamente equivocada – ¿por qué precisamente dos días? ¿Por qué esos dos días y no otros? ¿Para qué tengo que ir hoy a la oficina si lo que tengo que hacer lo haría mejor en casa?, etc. – va evolucionando para ofrecer esquemas como la libertad de horarios: que los trabajadores puedan decidir ya no solo qué días van o no a la oficina, sino a qué horas quieren entrar o salir de ella, combinando en muchas ocasiones el trabajar desde casa por la mañana temprano, pero acudir a la oficina, por ejemplo, a media mañana, cuando la intensidad del tráfico ya ha disminuido.
Los esquemas de tipo «escoge dos días de la semana para trabajar en casa» no funcionan porque introducen rigideces absurdas en donde no debería haberlas. La tecnología y la elevación de su nivel de adopción llegan para generar más grados de libertad, pero la incapacidad de algunos directivos para entenderlo hacen que esos grados de libertad se desaprovechen, y que, por ejemplo, algunos compañeros, debido a sus elecciones arbitrarias de días para trabajar en casa o en la oficina, prácticamente no puedan verse las caras. La flexibilidad, cada día más, se prueba como una variable absoluta: del mismo modo que no se puede estar «un poco embarazada», no se puede ser solamente «un poco flexible». O decides confiar en tus trabajadores y liberarlos de obligaciones canónicas absurdas o de esos relojes de fichar tan evocadores del siglo pasado, o no lo haces, pero no te quedes a medias, porque lo único que ocurre cuando lo haces es que las políticas pierden su sentido.
Otras compañías toman decisiones como la reforma de sus oficinas, con el fin de convertirlas en lugares específicamente diseñados para llevar a cabo reuniones y sesiones de trabajo en grupo, pero asumiendo que la mayoría de los trabajadores, cuando tengan que trabajar de manera individual, preferirán hacerlo en su casa o en otros lugares. La oficina tal y como la conocimos, con personas sentadas simplemente cumpliendo horas, es ya cosa del pasado.
La jornada de nueve a cinco, esa que inspiró a Dolly Parton en su conocida canción, es cada vez más un anacronismo que las compañías, en países con mercados de trabajo funcionales, no pueden permitirse si quieren atraer y retener talento. Es la diferencia entre las compañías capaces de aprender de una circunstancia tan imprevisible como una pandemia, frente a las que solo saben mirar atrás, creer en mitos absurdos y tratar de recomponerse aunque su entorno haya cambiado. Con el tiempo, veremos a qué compañías les ha ido mejor.
