El mayor experimento de la historia sobre la posibilidad de establecer una semana laboral de cuatro días, llevado a cabo en el Reino Unido, en el que setenta y tres compañías ofrecieron a sus empleados la posibilidad de trabajar únicamente el 80% del tiempo a cambio del 100% de su sueldo, ha concluido con un resultado aplastantemente positivo: el 95% de las compañías afirmó que su productividad se mantuvo igual o se incrementó durante el período evaluado, y que el bienestar de sus trabajadores se había visto incrementado. De hecho, el 83% de las compañías afirmaron que, dado el resultado, procederían a consolidar el cambio en el futuro para hacerlo permanente.
La encuesta, llevada a cabo por un consorcio denominado 4 Day Week Global, contrasta con el piloto evaluado por una compañía española, Telefonica, que ofreció a 150 de sus trabajadores la posibilidad de trabajar cuatro días a la semana, pero sacrificando el porcentaje correspondiente de sueldo, un 16%. En este caso, el experimento no funcionó, y tan solo el 1% de los trabajadores estuvieron de acuerdo en aceptar la oferta.
La cuestión parece clara y evidente: tratar las horas de trabajo de manera mercantilista, tasando cada una de ellas y pagándola como tal, fracasa frente a opciones basadas en menos control y más libertad: dada una productividad determinada, los trabajadores parecen estar perfectamente dispuestos a incrementarla para llevar a cabo su trabajo en menos tiempo, siempre y cuando su salario, el nivel económico al que están acostumbrados y que consideran su línea base, no se vea afectado. En la sociedad actual, las reducciones de salario, claramente, son un requisito inaceptable. Sin embargo, la idea de trabajar cinco días a la semana, consolidada socialmente durante muchísimo tiempo, se considera simplemente un producto del isomorfismo, una convención perfectamente revisable y que, de hecho, muchos están dispuestos a cambiar.
¿Por qué hacemos cosas como trabajar con horarios de 9 a 5 o similares, o hacerlo cinco días a la semana de lunes a viernes? Se trata, simplemente de convenciones establecidas a lo largo del tiempo, consolidadas a partir de usos y costumbres basados, generalmente, en los talleres de la revolución industrial y en la evolución que los derechos de los trabajadores fue experimentando desde entonces. La negociación que ha resultado en la situación actual se llevó a cabo, por lo general, de manera estrictamente mercantilista: tantas horas por tanto sueldo, y se convirtió en una práctica común. Ahora, tras muchísimos cambios en el concepto de trabajo y, sobre todo, tras una pandemia que probó que podíamos trabajar de formas mucho más flexibles y ser igual de productivos, cuando no más, estamos en el momento adecuado para pensar en cambios a esas convenciones.
La combinación de trabajo distribuido, semana de cuatro días o, en general, los incrementos en la flexibilidad de las relaciones laborales tienen, en este momento, más sentido que nunca, y las compañías que los implementen se verán recompensadas no solo con mayor satisfacción y productividad, sino sobre todo, con mayores posibilidades a la hora de atraer y retener talento. Se trata, básicamente, de reenfocar la relación laboral de una manera menos mercantilista, menos primaria en términos de «tantas horas por tanto dinero», y más en términos de objetivos, de proyectos o de desarrollo de determinadas tareas. A partir de ahí, la relación gana en libertad, el micromanagement se convierte en absurdo o anacrónico, y pasamos a una siguiente fase en la que, para muchísimos trabajos, la relación cobra mucho más sentido. A estas alturas, plantearse únicamente «la vuelta a la normalidad pre-pandémica» de trabajar en la oficina «como siempre» solo revela falta de flexibilidad, cortedad de miras y una visión claramente limitada.
Ante resultados como el de la encuesta británica, ¿serán las compañías y el entorno regulatorio suficientemente flexibles como para acomodar este tipo de demandas y cambios?
