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El CIO en la post-pandemia

IMAGE: Pxfuel (CC0)

Mi columna de esta semana en Invertia se titula «Tecnología corporativa, CIOs y post-pandemia» (pdf), y trata sobre las prioridades que un CIO debe tener en un entorno como el que parece estar definiendo la post-pandemia.

Básicamente, hago referencia a cuatro cuestiones, relacionadas con nuestra forma de trabajar, con los entornos que posibilitan flexibilidad para todos los implicados, con procesos cada vez más automatizados en los que no tiene sentido que nadie haga sistemáticamente tareas repetitivas, con la aplicación de machine learning a cada vez más áreas y de forma cada vez más sencilla, y con el desarrollo de una cultura de seguridad.

El primer aspecto se resume en una tendencia que viene de mucho antes de la pandemia, pero que esta ha permitido que se visualice de manera mucho más evidente: la nube. Las compañías que habían avanzado en su transformación digital y que tenían la nube como teatro habitual de sus operaciones tuvieron su transición a entornos distribuidos al principio de la pandemia mucho más sencilla y menos traumática que aquellas de dependían de procesos anclados en repositorios concretos en los ordenadores de cada empleado, o en servidores corporativos. La nube se configura claramente como la forma lógica de trabajar por seguridad, garantías, coste, comodidad y estructura, y obliga a los CIOs a convertirse en supervisores de proveedores para gestionar los contratos adecuados y evitar que se generen situaciones de cautividad.

La automatización de procesos a todas las escalas, con el fin de evitar que aquellas tareas que puedan ser configuradas como repetitivas sean llevadas a cabo por una persona, fundamentalmente porque ello representa la posibilidad de dar a personas trabajos que tengan sentido, y porque las máquinas, ante tareas repetitivas, se configuran siempre como más productivas y con menor número de errores.

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Vinculado con lo anterior, el crecimiento de proyectos relacionados con los datos y el machine learning: atrás quedan los «talleres artesanales» corporativos y los hackathones en los que se obtenían rutinas imposibles de integrar con los sistemas corporativos y de poner en producción, y nos dirigimos a una era en la que las herramientas, simplemente, ya están inventadas, lo que convierte en un sinsentido programarlas de nuevo tratando de reinventar la rueda. Si tienes que reprogramar tus algoritmos cada vez que quieres testar una hipótesis o introducir un dataset nuevo, nunca tendrás la flexibilidad que necesitas.

Otro aspecto fundamental es el de la gestión de personas: el área tecnológica se ha configurado durante la pandemia como la que ha aceptado el trabajo distribuido de manera más natural, algo que, unido a la tradicional movilidad y flexibilidad de su mercado de trabajo, resulte cada vez más difícil atraer y retener talento sin poner encima de la mesa condiciones de trabajo flexibles. Si no empiezas a pensar en la forma de integrar trabajadores en este tipo de entornos, te encontrarás o bien con fugas de talento, o con dificultades a la hora de atraerlo.

Y finalmente, otro de los elementos que ha tenido un fuerte protagonismo durante la pandemia: la seguridad. Los entornos distribuidos son, si no se desarrolla una cultura de seguridad adecuada, más vulnerables que los centralizados, lo que obliga a los CIOs a plantearse cómo implantar de manera eficiente ese tipo de conocimientos y conciencia ya no en los trabajadores de su área, sino en toda la organización. Como han demostrado la gran mayoría de los últimos episodios de crisis vinculadas con la seguridad, los trabajadores son siempre el eslabón más débil, y la creación de buenas prácticas se configura como uno de los retos más críticos.

Todo esto supone una reconfiguración de la figura del CIO y un ascenso en la criticidad de sus funciones. Para las empresas que llevaban tiempo haciendo sus deberes en este sentido, posiblemente nada nuevo bajo el sol. Pero para muchas otras, la evidencia de la necesidad de adaptación a un nuevo entorno.


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