Mi columna en Invertia de esta semana se titula «Círculos viciosos y aprendizaje» (pdf), y es un intento de reflexión sobre lo poco y mal que aprenden las organizaciones humanas, que incluso después de un período de ensayo y aprendizaje con resultados tan positivos como el que estamos teniendo durante la pandemia, están como locas por retornar a los formatos de trabajo tradicionales, con todo el mundo en la oficina, encadenados un número determinado de horas a su silla, y bajo la mirada del directivo controlador de turno.
Las estadísticas de tráfico de la mayor parte de las ciudades españolas indican que, cuando ni siquiera hemos salido aún de la emergencia sanitaria, son muchísimas las compañías que han exigido ya a sus trabajadores que vuelvan a sus puestos de trabajo en las oficinas, a pesar de que el trabajo durante el confinamiento ha demostrado claramente que son muchísimas las tareas que pueden llevarse a cabo desde casa de manera perfectamente idónea.
La adopción de cambios sociales suele llevar bastante tiempo, y estamos claramente ante un caso de isomorfismo: queremos volver a la situación anterior sin plantearnos si las nuevas posibilidades de acuerdos laborales puestos a prueba durante la pandemia pueden o no ofrecernos mejores resultados. En la práctica, trabajadores que podrían disfrutar de situaciones mucho más cómodas y ventajosas en acuerdos de trabajo desde casa totales o parciales renuncian a ellos porque creen que sus compañías no creen en ellos, no los van a ver con buenos ojos, o van a perjudicar sus posibilidades de mejora profesional. La consecuencia es que esos mismos trabajadores toman su situación de trabajo desde casa como algo meramente coyuntural sin posible solución de continuidad, no invierten en su acondicionamiento, y se resignan a que, cuando esto acabe, van a volver a levantarse temprano, meterse en un atasco y pasarse ocho horas en una oficina, aunque hayan podido comprobar fehacientemente que hacerlo así es completamente absurdo a efectos de practicidad, de comodidad, de productividad o de satisfacción.
Renunciar a explorar las posibilidades que ofrece el trabajo desde casa y el cambio de la función de las oficinas es fruto del isomorfismo y de la cutrez intelectual de muchos directivos incapaces de plantearse que puede haber situaciones mejores. No, las condiciones de trabajo que teníamos antes de la pandemia no eran las mejores: simplemente provenían de una situación absurda que perpetuaba el esquema de los talleres de la época de la revolución industrial.
Con excepciones puntuales, como las cadenas de ensamblaje, el uso de activos especializados o la atención al público, el desarrollo de la tecnología posibilita que existan muchísimos trabajos que pueden llevarse a cabo con independencia del lugar en el que está el trabajador, y la pandemia nos ha permitido comprobar que esa posibilidad no redundaba en un trabajo peor hecho o en unas condiciones insoportables. Lo que cambia, simplemente, son los términos de la relación laboral: paso de medirte en función de unas horas de presencia en un lugar concreto, a evaluarte en función de lo que tu trabajo genera, independientemente de desde dónde lo lleves a cabo. Obviamente, un cambio así no satisface a toda una generación de directivos obsesionados con el micromanagement y el presencialismo, que se convierten en los auténticos villanos del momento: obligando a los trabajadores a volver a sus puestos – incluso aunque ello conlleve un riesgo de contagio – o no creando las condiciones adecuadas para evolucionar hacia acuerdos de trabajo no presenciales, están provocando un problema que terminaremos pagando, con más insatisfacción, más desplazamientos innecesarios, más frustración y más emisiones.
Tras una experiencia como la de una pandemia, empeñarse caiga quien caiga en volver a hacer las cosas como las hacíamos el pasado febrero supone un fracaso individual como directivo, y un fracaso colectivo como compañía y hasta como sociedad. ¿Cuánto vamos a tardar en utilizar las experiencias como una fuente de aprendizaje?
