Un interesante artículo en Harvard Business Review, «How Microsoft became innovative again«, me lleva a plantearme preguntas no tanto sobre cómo la compañía fue capaz de dejar de ser el aburrido vendedor de cajas de software metidas en celofán en el que se había convertido con el impresentable e inútil Steve Ballmer y pasar a ser de nuevo una empresa interesante bajo el mando de Satya Nadella; sino sobre el funcionamiento de los ciclos de innovación corporativa. Y más concretamente, sobre si es necesario que haya un Steve Ballmer para que surja un Satya Nadella.
La innovación en las empresas es, en muchas ocasiones, fruto de un momento de inspiración, a menudo del propio momento que dio origen a la compañía. Si estudiamos el caso de las big tech, por ejemplo, es bastante habitual que la innovación esté situada al principio, en la creación de la compañía: la idea de crear un ordenador distinto a los que había, que una persona pudiese desear tener y utilizar, dio origen a Apple, del mismo modo que la de crear un buscador con un mecanismo diferente basado en criterios off-page en lugar de on-page dio origen a Google. Sin embargo, la evolución de ambas compañías a partir de ahí fue muy distinta, lo que lleva a que hoy, la inmensa mayoría de los observadores sigan situando a Apple entre las compañías más innovadoras del mundo, pero no hagan lo mismo con Google.
El caso de Microsoft es similar: la posibilidad de crear el sistema operativo para un ordenador que IBM convirtió en estándar dio origen a la compañía y la convirtió en prácticamente un monopolio, pero la gestión desastrosa y carente de visión de Steve Ballmer la relegó a una posición en la que la compañía dejó prácticamente de innovar, hasta que llegó Satya Nadella y la volvió a revolucionar. ¿Podría haberlo hecho si, previamente, Steve Ballmer no hubiese tenido el dudoso mérito de alinear a toda la compañía con respecto a como NO debían hacerse las cosas? Ahora, ver a Microsoft volviendo a ser un actor relevante en terrenos como la búsqueda no proviene simplemente de haber cerrado un acuerdo con OpenAI, sino el fruto de una trayectoria de innovación coherente mantenida durante varios años.
¿Qué hace que algunas compañías sean capaces de mantener dinámicas innovadoras a lo largo del tiempo, mientras otras se cierran con respecto a la ventaja obtenida y dejan de innovar? Obviamente, no se trata simplemente de una cuestión de ideas, sino también (y en algunas ocasiones más) de ejecución. Pero de una u otra manera, algunas compañías lo consiguen, y siguen aplicando unos principios y una cultura de innovación que les otorgan una ventaja que se consolida y se convierte en parte de su identidad, mientras que otras no son capaces de hacerlo. Uno de los mejores paralelismos que he visto en ese sentido, o quizás uno al que soy especialmente sensible por mi formación, es el símil de la evolución: cómo la ventaja se corresponde no tanto con un golpe de suerte, una inspiración o una oportunidad, sino con una forma de hacer las cosas que asegura las características adecuadas para que ese tipo de momentos sigan surgiendo.
Mientras Microsoft ha sido capaz de ir desarrollando líneas innovadoras – y también de perderse otras, por supuesto – y Apple, por ejemplo, es capaz de reinventar una categoría de producto cada cierto tiempo, otras compañías se quedan ancladas en lo que fue su innovación original y terminan simplemente defendiendo el fortín, sin aparente capacidad de reinvención o de inauguración de otra línea exitosa.
Hay que ver y estudiar muchos casos para entenderlo. Pero sin duda, el de Microsoft, compañía que comencé a estudiar desde un punto de vista académico en 1998, es uno de los más interesantes, porque es de las pocas compañías que ha sido capaz de protagonizar una vuelta a la innovación a través de un fuerte cambio cultural, un reto verdaderamente difícil de hacer.
Modelos de innovación. Fáciles de definir, pero muy difíciles de sostener y, sobre todo, de implementar. Pero capaces, sin duda, de marcar la diferencia.
