Mi columna en Invertia de esta semana se titula «Fuga de cerebros» (pdf), y trata de vincular lo que se ha dado en llamar en los Estados Unidos «The Great Resignation« o «The Big Quit», los más de cuatro millones de personas en empleos generalmente cualificados que han decidido abandonar voluntariamente sus puestos de trabajo tras la pandemia, con lo que ocurre en las compañías cuando surgen este tipo de fenómenos.
Si tu compañía comienza a experimentar una fuga de cerebros debido a un cambio en las características del entorno, lo que notarás por lo general es algo muy sencillo: que los que se van son precisamente aquellos que pueden planteárselo, es decir, aquellos que no tienen demasiados problemas a la hora de encontrar una alternativa. En un mercado de trabajo muy tensionado como es el caso de España, esto supone que los que se van lo hacen porque pueden, porque simplemente tu propuesta no les satisface (tras un período de cambios y de reflexión) y quieren buscar compañías o alternativas en las que poder plantearse otra forma de aportar valor y de trabajar con arreglo a otras contrapartidas.
Esas contrapartidas, por lo general, no suelen ser únicamente económicas. En muchos casos, lo que se está poniendo generalmente de manifiesto es que lo que buscan esos trabajadores es poder seguir trabajando como lo hicieron durante la pandemia, es decir, en unas condiciones de independencia y libertad mucho más interesantes, como ocurrió durante los meses de confinamiento cuando pasamos forzosamente a trabajar desde casa. Tras ese experimento, muchos trabajadores se plantearon no solo que podían seguir trabajando de esa manera, sino que además, el hacerlo les permitía una forma de organizarse mucho más interesante, sin dejar por ello de aportar valor a sus compañías.
Las compañías que lo entendieron, interpretaron un cambio desde la obsoleta cultura del control o de la vigilancia hacia la nueva cultura de la confianza: quiero trabajar en una compañía que confíe en mí, que tenga claro el valor que puedo aportar, y que me permita hacerlo en unas condiciones que me interesen. En muchos países, los puestos de trabajo que más están notando este cambio son los de desarrollo de software: con un mercado de trabajo generalmente dinámico e hiperactivo ante sí y con un tipo de tarea que permite perfectamente trabajar en modo distribuido (e incluso hacerlo de manera mejor y más productiva), muchos desarrolladores se plantean ahora cambiarse de compañía si aquella en la que trabajaban antes de la pandemia no les permite mantener su acuerdo de trabajo en modo distribuido, es decir, seguir trabajando desde su casa.
El fenómeno ocurre incluso en aquellas compañías que muchos consideran legendarias, las que suelen considerarse sitios en los que cualquier desarrollador querría trabajar, que ven como aquellos desarrolladores que se sienten perfectamente capaces de encontrar otro puesto de trabajo se van, mientras que los que se quedan en sus puestos sin rechistar son precisamente los mediocres, los que no tienen claro si podrían encontrar fácilmente otro puesto de trabajo. Esto genera el llamado «efecto Mar Muerto«, una progresiva concentración de personas con poco talento o con habilidades relativamente obsoletas, mientras el talento competitivo tiende a buscar otras compañías que les permitan trabajar en las condiciones que ellos demandan. Si en tu compañía ocurre algo así, estamos hablando por lo general de una espiral descendente muy peligrosa, de una fuga de cerebros que termina descapitalizando el pool intelectual de la compañía y su capacidad para mantenerse competitiva.
¿Cómo luchar contra la fuga de cerebros? Simplemente, asumiendo un cambio cultural que tienen todo el sentido del mundo cuando entendemos los cambios en el entorno. Si el entorno hace mucho más sencillo y más posible trabajar desde cualquier sitio, y muchos de tus trabajadores prefieren hacerlo así, tendrás que acomodarte a sus demandas si no quieres perderlo. Si además estás en un sector en el que la movilidad potencial de tus trabajadores es elevada, tendrás que apurar si no quieres que los mejores, los que pueden irse, se vayan, y te quedes precisamente con los que no quieren – o mejor, no pueden – plantearse la salida. Entender el cambio y pasar de esa cultura del control a una basada en la confianza es absolutamente fundamental.
Cuanto antes lo entendamos, antes seremos capaces de evitar el problema.
